Der Dynamic Capability Approach sucht nach Ressourcen, die Unternehmen in die Lage versetzen, mit dynamische Veränderungen, um Wettbewerbsvorteile dauerhaft aufrechtzuerhalten oder neue zu erschaffen.
Im Mittelpunkt stehen Fähigkeiten zur strategischen Erneuerung, die auf Struktur, Prozesse und Mitarbeiter zurückgehen.
Soweit der Ansatz von Teece im Jahr 1997. Das ist jetzt 30 Jahre her – und aktueller denn je. Die Vielzahl der Artikel und Diskussionen über NewWork, agile Leadership, DesignThinking und Innovationsmanagement zeigen die Brisanz des Themas: Die Suche nach dem imitierbaren Faktor, der dynamischen Fähigkeit, die den langfristigen Erfolg sichert.
Und da genau liegt das Problem: Dauerhafte Wettbewerbsvorteile basieren nicht auf einem Faktor oder auf der eigenen Fähigkeit. Teece hat genau das bezeichnet als die eindimensionale Sichtweise im Wettbewerb. Hochdynamische Märkte benötigen eine andere Erklärung für die zugrundeliegenden Faktoren, die Erfolg ausmachen. Wenn Innovationszyklen immer kürzer werden reicht es nicht aus, ein Early Adopter zu sein und im Innovationsprozess aufzuspringen. Der Moment ist zu spät. Vielmehr geht es darum, eigene Fähigkeiten im Unternehmen zu entdecken und Talenten die Möglichkeit zur Entfaltung zu geben.
Die Ausbildung solcher Talente zu den Schlüsselpersonen und Key Accounts des Unternehmens muss der Kern der Personalentwicklung sein. Teams, die komplette Entwicklungsprozesse eines Produktes oder einer Dienstleistung inclusive der Sicht der Kunden und des Marktumfeldes abbilden können, sind die Innovationsmotoren der Zukunft. Und damit sind es immer die Menschen, die die Fähigkeiten eines Unternehmens im Wettbewerbsumfeld bestehen zu können ausmachen unabhängig von der Technologie und der Digitalisierung der Prozesse.
Beispiele lassen sich hier für zahlreiche finden und sicher hilft es, solche „Leuchttürme“ dynamischer Entwicklungen zu beobachten und als Denkanstoß zu verwenden.
Unterschiedlicher können die drei Praxisbeispiele, die wir kurz wertfrei hervorheben möchten, nicht sein.
- Tesla als Vorreiter im Automobilmarkt. Das Unternehmen ist sicher führend im Einsatz neuer Technologien. Aber es ist auch führend im Bereich kreativer, fast verrückter Köpfe und Ideen.
- Deloitte als Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die durch Initiierung eines ThinkTanks kreative, innovative Personen vom Alltagsgeschäft entlasten und Raum für Ausprobieren und StartUp Mentalität simulieren.
- Logitech, die wie viele andere im Silicon Valley mit einem fast schon klassischen Produkt gestartet sind, überlebt aber nur deshalb haben, weil sie sich nicht mit dem ersten Technikhype stehen geblieben sind, sondern sich früh in Nischenbereiche spezialisiert und die passenden Mitarbeiter hierfür gebunden haben.
So einfach die Praxisbeispiele klingen – das Ziel der Beobachtung darf nie die Imitation sein oder ein kleiner Verbesserungsprozess. Die Marktgeschwindigkeit wird solche Imitationsprozesse abstrafen.
Die Theorie der Dynamic Capabilities hat ihre Schwächen – oder auch eben nicht. Sie weist sehr gut auf die Assets eines innovativen, dynamischen Unternehmens hin: den Menschen und sein individuelles Talent und Wissen. Sie kann aber - und dass würde uns so viel besser gefallen – eben genauso wenig wie die aktuelle NewWork-Diskussion Patentrezepte für den Erfolg in Zukunft schreiben.
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